Eine neue Generation von Versicherungsunternehmen versucht, die gewerbliche Versicherung von Grund auf neu zu denken: mit Software als Fundament, besseren Daten und einer Customer Experience, die sich an Gründerinnen und Gründer richtet – nicht an interne Versicherungsabteilungen.

Ein besonders interessantes Beispiel dafür ist Corgi, ein schnell wachsender amerikanischer Full-Stack-Versicherer, der sich auf Start-ups und Technologieunternehmen spezialisiert hat. Anders als ein digitaler Makler, der Policen etablierter Versicherungsgesellschaften vermittelt, übernimmt Corgi die Risiken selbst und stellt die Versicherungsverträge eigenständig aus. Das Unternehmen verbindet klassische Gewerbeversicherungen mit modernem Vertrieb, start-up-gerechter Produktarchitektur und Absicherungen für neu entstehende Risiken wie künstliche Intelligenz.

Corgi expandiert bereits in das Vereinigte Königreich. Daraus ergibt sich eine weiterführende Frage:

Was geschieht nach dem vergleichsweise vertrauten Brückenschlag nach London – wenn dieses Modell auf die Europäische Union trifft?

Um das zu untersuchen, erschaffen wir ein fiktives Unternehmen.

Darf ich vorstellen: Dachshund (Dackel auf Englisch), ein KI-nativer Gewerbeversicherer für europäische Technologieunternehmen. Er bietet Cyberversicherungen, Berufshaftpflicht, D&O-Versicherungen und speziell entwickelte Absicherungen für Unternehmen, die KI-Systeme entwickeln oder einsetzen. Anträge dauern nur wenige Minuten. Der Versicherungsschutz ist modular aufgebaut. Technische Kontrollmechanismen fließen direkt in das Underwriting ein. Die Versicherungsbedingungen richten sich sprachlich an operative Entscheider – nicht an Versicherungsspezialisten.

Dachshund besitzt die Benutzeroberfläche eines Softwareunternehmens, die Ambitionen eines venture-finanzierten Start-ups und die bilanziellen Verpflichtungen eines Versicherers.

Nun will das Unternehmen in der gesamten EU expandieren.

Was könnte dabei schon schiefgehen?

Die Marktchance ist real

Europäische Unternehmen schätzen unübersichtliche Versicherungsanträge, fragmentierte Policen und wochenlange Ungewissheit ebenso wenig wie amerikanische Gründerinnen und Gründer.

Ein SaaS-Unternehmen benötigt möglicherweise eine Kombination aus Berufshaftpflicht, Cyberversicherung, D&O-Versicherung, Rechtsschutz und Betriebsunterbrechungsversicherung. Die Risiken, die es tatsächlich beschäftigen, formuliert es jedoch meist ganz anders:

• Was geschieht, wenn unsere Plattform ausfällt?
• Was passiert, wenn eine automatisierte Entscheidung bei einem Kunden einen Schaden verursacht?
• Was, wenn ein Mitarbeiter vertrauliche Daten offenlegt?
• Was geschieht, wenn ein Modell rechtlich problematische Inhalte erzeugt?
• Was, wenn ein KI-Agent eine Handlung ausführt, die niemand ausdrücklich autorisiert hat?
• Was passiert, wenn eine Aufsichtsbehörde unsere Nutzung von Kundendaten untersucht?

Traditionelle Versicherungskategorien lassen sich nicht immer intuitiv auf diese Fragen übertragen. Ein Unternehmen kann mehrere Policen besitzen und dennoch nicht sicher wissen, welche davon im konkreten Schadensfall greift – oder wo die Verantwortung des einen Versicherers endet und die eines anderen beginnt.

Darin liegt Dachshunds erste Chance: nicht lediglich Versicherungen online zu verkaufen, sondern moderne operative Risiken in verständlichen Versicherungsschutz zu übersetzen.

Die zweite Chance liegt in der bestehenden Unterversicherung.

Cyberrisiken gehören inzwischen praktisch zu jedem Geschäftsmodell. Dennoch sind viele kleinere Unternehmen gar nicht oder nur unzureichend dagegen abgesichert. Munich Re beschreibt eine erhebliche Schutzlücke im Bereich der Cyberversicherung, insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen, und nennt die Komplexität der Angebote als eines der Hindernisse für eine breitere Verbreitung.

Künstliche Intelligenz fügt eine weitere Ebene hinzu. Unternehmen, die KI einsetzen, schaffen neue Abhängigkeiten, Entscheidungswege und Haftungsfragen schneller, als klassische Produktentwicklungszyklen sie sinnvoll abbilden können.

An potenzieller Nachfrage mangelt es in Europa daher nicht. Die schwierigere Frage lautet, ob ein neuer Versicherer diese Nachfrage wirtschaftlich erreichen – und die daraus entstehenden Risiken verantwortungsvoll übernehmen kann.

Eine Oberfläche, viele Märkte

Auch die Vereinigten Staaten sind keineswegs ein einfacher Versicherungsmarkt. Regulierung auf Ebene der Bundesstaaten, Lizenzanforderungen und unterschiedliche Vorgaben für Versicherungsverträge erzeugen erhebliche Komplexität.

Die Europäische Union weist jedoch eine andere Form der Fragmentierung auf.

Dachshund kann eine gemeinsame technische Plattform, eine Marke und eine übergeordnete Risikophilosophie entwickeln. Das Unternehmen kann jedoch nicht davon ausgehen, dass dasselbe Produkt, derselbe Vertriebsweg und dieselbe Botschaft in Deutschland, Frankreich, den Niederlanden, Irland, Österreich und den nordischen Ländern gleichermaßen funktionieren.

Geschäftliche Erwartungen unterscheiden sich. Rechtssysteme unterscheiden sich. Die Sprache und Struktur von Versicherungsverträgen unterscheiden sich. Maklerbeziehungen unterscheiden sich. Unternehmensformen unterscheiden sich. Selbst die Frage, was eine vertrauenswürdige Versicherungsmarke ausmacht, wird von Markt zu Markt anders beantwortet.

Ein Gründer in Amsterdam mag ohne Weiteres bereit sein, einen vollständig digitalen Antrag auf Englisch auszufüllen. Ein mittelständisches Unternehmen in Deutschland erwartet möglicherweise einen festen Ansprechpartner, umfangreiche Dokumentation und den Nachweis, dass Schäden vor Ort und in der eigenen Sprache bearbeitet werden. Ein französischer Kunde wiederum kann eine völlig andere Produkt- und Vertriebsarchitektur erfordern.

Die Schweiz und Norwegen mögen als angrenzende Märkte attraktiv erscheinen, bringen jedoch eigene regulatorische Rahmenbedingungen mit, anstatt eine EU-Expansion lediglich geografisch zu erweitern.

All das macht eine paneuropäische Expansion nicht unmöglich. Es verändert jedoch ihre Architektur.

Dachshund würde in Wahrheit nicht einfach in „Europa“ starten. Das Unternehmen würde ein gemeinsames europäisches Betriebssystem aufbauen, auf dem marktspezifische Versicherungsprodukte aufsetzen.

Dieser Unterschied ist kostspielig.

Lokalisierung ist damit keine Übersetzungsaufgabe, die kurz vor dem Markteintritt erledigt wird. Sie beeinflusst von Beginn an das Underwriting, die Vertragsgestaltung, die Schadensbearbeitung, den Kundensupport, Partnerschaften, Compliance und die gesamte Go-to-Market-Strategie.

Europa wartet nicht auf seine Digitalisierung

Es wäre einfach – aber falsch –, diese Entwicklung als Konflikt zwischen einem innovativen amerikanischen Modell und einer analogen europäischen Versicherungsbranche darzustellen.

Europäische Versicherer setzen längst KI und digitale Prozesse ein. EIOPA berichtete, dass bis 2024 etwa die Hälfte der befragten Schaden- und Unfallversicherer künstliche Intelligenz in Teilen ihrer Wertschöpfungskette nutzte; weitere Implementierungen befanden sich bereits in Vorbereitung. Automatisierte Systeme beeinflussen heute schon Preisgestaltung, Betrugserkennung, Kundenservice und Schadensbearbeitung.

Etablierte Versicherer verfügen zudem über Ressourcen, die Dachshund nicht allein durch eine elegante Benutzeroberfläche erzeugen kann:

• etablierte Strukturen für die Schadensbearbeitung
• aktuarielle Erfahrung
• gewachsene Beziehungen zu Aufsichtsbehörden
• spezialisiertes Underwriting-Wissen
• vertrauenswürdige Vertriebsnetzwerke
• umfangreiche historische Datenbestände
• erhebliche Kapitalbasis und Zugang zu Rückversicherungskapazitäten

Ein neuer Marktteilnehmer gewinnt nicht deshalb, weil etablierte Versicherer noch nie von maschinellem Lernen gehört hätten.

Er gewinnt dort, wo überkommene Annahmen weiterhin die Produktgestaltung bestimmen.

Bestehende Versicherungsangebote orientieren sich häufig an internen Kategorien, historisch gewachsenen Versicherungssparten und etablierten Vertriebsstrukturen. Dachshund kann stattdessen beim tatsächlichen Betriebssystem des Kunden ansetzen: bei seinem Software-Stack, seinen Abhängigkeiten, seinem Geschäftsmodell, seinen technischen Kontrollen, seinen vertraglichen Verpflichtungen und der Art, wie das Unternehmen KI einsetzt.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob die europäische Versicherungswirtschaft digital wird. Sie ist es bereits.

Die interessantere Frage lautet:

Was kann ein Unternehmen anders gestalten, wenn es nicht mit den organisatorischen Grenzen eines hundert Jahre alten Versicherers beginnt?

Die Oberfläche kann schnell sein. Das Risiko nicht.

Dachshunds offensichtlichster Vorteil wäre Geschwindigkeit.

Das Unternehmen könnte lange Fragebögen durch adaptive Antragsprozesse ersetzen, relevante Informationen aus bereits vorhandenen Dokumenten extrahieren und ausgewählte technische Systeme anbinden. Ein SaaS-Unternehmen könnte Nachweise über Identitäts- und Zugriffsmanagement, Backups, Sicherheitsrichtlinien, Cloud-Architektur und Prozesse zur Reaktion auf Sicherheitsvorfälle bereitstellen, anstatt dieselben Sachverhalte immer wieder in generischen Formularen zu beschreiben.

Unternehmen mit nachweislich robusten Kontrollmechanismen könnten schnellere Entscheidungen oder bessere Konditionen erhalten.

Daraus entsteht ein überzeugender Kreislauf:

Bessere Kontrollen führen zu besser verstandenen Risiken. Besser verstandene Risiken ermöglichen präzisere Preise. Präzisere Preise schaffen für Unternehmen einen Anreiz, ihre Kontrollen weiter zu verbessern.

Genau an diesem Punkt kollidiert die attraktive Softwaregeschichte jedoch mit der ökonomischen Realität des Versicherungsgeschäfts.

Ein schneller Antrag macht ein unsicheres Risiko nicht automatisch vorhersehbar.

Insbesondere die Haftung im Zusammenhang mit künstlicher Intelligenz wirft schwierige Fragen auf. Für neuartige Kategorien autonomer Systeme existieren womöglich kaum historische Schadensdaten. Die Verantwortung kann sich auf Modellentwickler, Infrastrukturbetreiber, Anwendungsunternehmen, Integratoren und Kunden verteilen. Ein einziger zugrunde liegender Anbieter oder eine gemeinsame Softwareabhängigkeit könnte Hunderte versicherte Unternehmen gleichzeitig betreffen.

Das ist Kumulrisiko, getarnt als Produktinnovation.

Falls Dachshund mit niedrigen Preisen gezielt all jene Unternehmen akquiriert, die etablierte Versicherer als schwer kalkulierbar einstufen, revolutioniert das Unternehmen womöglich nicht den Markt. Es sammelt lediglich negative Risikoselektion mit Venture-Geschwindigkeit ein.

Das überzeugende Versprechen kann daher nicht lauten:

Wir versichern unbekannte Risiken günstiger als alle anderen.

Es muss lauten:

Wir verstehen moderne Risiken präziser – und belohnen Unternehmen, die uns dabei helfen, sie verlässlich zu überprüfen.

Das ist eine belastbarere Positionierung, auch wenn sie weniger spektakulär klingt.

Direktvertrieb trifft auf institutionelles Vertrauen

Ein Direktvertriebsmodell erscheint zunächst attraktiv. Dachshund behält die Kundenbeziehung unter eigener Kontrolle, sammelt bessere Daten und muss keinen Teil der Prämie an Vermittler abgeben.

In einigen europäischen Segmenten könnte das hervorragend funktionieren. Gründerinnen und Gründer von Technologieunternehmen beschaffen bereits heute zentrale Infrastruktur online. Sie sind daran gewöhnt, Cloud-Anbieter, Zahlungssysteme und Legal-Tech-Lösungen zu bewerten, ohne dafür ein lokales Büro aufzusuchen.

Eine Versicherung wird jedoch heute abgeschlossen und möglicherweise erst Jahre später unter erheblichem Druck auf die Probe gestellt.

Die Qualität der Benutzeroberfläche beim Kauf ist wichtig. Die wahrgenommene Fähigkeit, einen schwerwiegenden Schaden zuverlässig zu regulieren, ist wichtiger.

Besonders deutlich wird dies in etablierten Märkten wie Deutschland. Makler, Berater und langjährige Beziehungen zu Versicherern existieren dort nicht nur deshalb, weil bislang niemand eine hinreichend elegante Website gebaut hätte. Sie übertragen auch Vertrauen, erklären komplexe Produkte und bieten im Ernstfall einen menschlichen Eskalationsweg.

Dachshund steht deshalb vor einer grundlegenden Entscheidung.

Das Unternehmen kann Vermittler als überflüssige Reibung betrachten und versuchen, sie vollständig zu ersetzen. Oder es kann zwischen Reibung, die tatsächlich verschwinden sollte, und Expertise unterscheiden, die Kunden weiterhin schätzen.

Das wahrscheinlichste europäische Modell wäre hybrid:

• direkter digitaler Abschluss bei überschaubaren Risiken
• Spezialisten für komplexe oder ungewöhnliche Fälle
• selektive Partnerschaften mit Maklern und relevanten Ökosystemen
• automatisierte Erfassung von Nachweisen
• menschliche Verantwortung im Underwriting und in der Schadensbearbeitung
• lokale Unterstützung, wenn ein Unternehmen mit einem schwerwiegenden Vorfall konfrontiert ist

Mit anderen Worten: Softwaregeschwindigkeit an der Oberfläche, institutionelle Glaubwürdigkeit darunter.

Das mag die Reinheit des Direct-to-Customer-Modells reduzieren. Es könnte das Unternehmen jedoch erheblich tragfähiger machen.

Dachshunds Decision Map

Mehrere Strategien wirken für sich genommen attraktiv. Ihre Zielkonflikte werden deutlicher, sobald man sie einander gegenüberstellt.

Die plausibelste Strategie ist nicht die jeweils kühnste Einzelentscheidung.

Dachshund würde vermutlich mit einer enger definierten Gruppe von SaaS-, KI- und digital reifen Unternehmen in einer kleinen Zahl kompatibler Märkte beginnen. Das Unternehmen würde Direktvertrieb mit sorgfältig ausgewählten Partnern kombinieren. KI-bezogener Versicherungsschutz wäre an beobachtbare Governance-Strukturen und technische Kontrollen gekoppelt – nicht an weitreichende, unklar abgegrenzte Leistungsversprechen.

Die gemeinsame Plattform könnte über die gesamte EU hinweg skalieren. Der konkrete Markteintritt bliebe bewusst asymmetrisch.

Die Niederlande, Irland und ausgewählte nordische Ökosysteme könnten digital aufgeschlossene Einstiegsmärkte bieten. Deutschland und Frankreich verfügen über größere Markttiefe, verlangen jedoch eine stärkere Lokalisierung, belastbare Vertriebsstrukturen und eine ausgeprägtere Vertrauensinfrastruktur. Die Schweiz und Norwegen könnten zu attraktiven angrenzenden Märkten werden, sobald das Kernmodell bewiesen ist.

Die Reihenfolge ist entscheidend, denn die Versicherungswirtschaft bestraft verfrühte Skalierung anders als gewöhnliche Softwareunternehmen.

Ein SaaS-Unternehmen, das zu schnell expandiert, erzeugt möglicherweise Supportprobleme. Ein Versicherer, der zu schnell expandiert, stellt womöglich erst Jahre später fest, dass er die übernommenen Risiken grundlegend missverstanden hat.

Was etablierte Versicherer von Dachshund lernen könnten

Dachshund ist den etablierten Versicherern, die das Unternehmen herausfordert, nicht automatisch überlegen.

Der Wert dieses fiktiven Modells liegt darin, sichtbar zu machen, welche Konventionen des Versicherungsgeschäfts tatsächlich notwendig sind – und welche lediglich fortbestehen, weil das System um sie herum errichtet wurde.

Ein etablierter europäischer Versicherer könnte dieselbe Simulation aus der entgegengesetzten Perspektive betrachten:

• Könnten Produkte entlang der Unternehmensphase und des operativen Modells organisiert werden, statt entlang klassischer Versicherungsbegriffe?
• Könnten technische Kontrollmechanismen direkter in das Underwriting einfließen?
• Könnten Kunden relevante Ausschlüsse verstehen, bevor ein Schaden eintritt?
• Könnten Cyberprävention, Incident Response und Versicherungsschutz zu einer integrierten Leistung werden?
• Könnte ein Angebot innerhalb weniger Minuten entstehen, ohne dass die zugrunde liegende Risikobewertung oberflächlich wird?
• Könnten KI-Unternehmen einen Versicherungsschutz erhalten, der ihre tatsächliche Rolle als Modellentwickler, Integrator oder Betreiber berücksichtigt?
• Könnten Makler weniger Zeit mit der Übertragung von Informationen verbringen und mehr Zeit mit der Einordnung folgenreicher Risiken?

Etablierte Versicherer müssen weder die Kultur noch die Markenführung oder das Wachstumsmodell eines Silicon-Valley-Start-ups imitieren, um aus dessen Architektur zu lernen.

Umgekehrt müsste Dachshund früher oder später verstehen, weshalb konservative Praktiken im Versicherungsgeschäft existieren. Kapitaldisziplin, präzise Vertragsformulierungen, Rückversicherung, Schadensexpertise und regulatorische Aufsicht sind keine historischen Defekte. Sie gehören zu jener Maschinerie, die verhindert, dass attraktive Versprechen zu ungedeckten Verpflichtungen werden.

Der stärkste europäische Versicherer der Zukunft ist deshalb womöglich weder ein traditioneller Anbieter mit modernem Kundenportal noch ein Softwareunternehmen, das nebenbei Policen ausstellt.

Es könnte ein Unternehmen sein, das die besten Instinkte beider Welten miteinander verbindet.

Fazit

Dachshund könnte funktionieren.

Die Nachfrage ist vorhanden. Gewerbliche Versicherungen bleiben schwer verständlich. Viele kleinere Unternehmen sind gegen digitale Risiken nur unzureichend abgesichert. Künstliche Intelligenz schafft neue Haftungsfelder, die sich nicht immer sinnvoll in bestehende Produkte einordnen lassen. Modernes Underwriting kann auf deutlich reichhaltigere operative Nachweise zurückgreifen als auf einen statischen Fragebogen, der einmal im Jahr ausgefüllt wird.

Die europäische Version wäre jedoch kein lediglich übersetzter amerikanischer Versicherer.

Sie wäre eine hybride Institution: technologisch zentralisiert, aber lokal glaubwürdig; direkt, wo Einfachheit einen Mehrwert schafft, und begleitet, wo Urteilsvermögen entscheidend ist; ehrgeizig im Vertrieb, aber konservativ bei der Risikoübernahme; bereit, neue Produkte zu entwickeln, ohne so zu tun, als ließen sich unbekannte Haftungsrisiken mühelos bepreisen.

Gerade jene Kräfte, die Europa so schwierig machen, könnten langfristig zu Dachshunds Burggraben werden. Ein Unternehmen, dem es gelingt, regulatorische Legitimität zu erwerben, neu entstehende Risiken belastbar zu modellieren und in mehreren Märkten Vertrauen aufzubauen, hätte etwas geschaffen, das deutlich schwerer zu reproduzieren ist als ein eleganter Angebotsprozess.

Die übergeordnete Erkenntnis reicht weit über die Versicherungsbranche hinaus:

Geschäftsmodelle überschreiten Grenzen leichter als die Systeme, auf denen sie beruhen.

Corgi lieferte den Ausgangspunkt für dieses Gedankenexperiment. Dachshund macht das größere strategische Problem sichtbar.

Wenn ein erfolgreiches Modell in einen anderen Markt eintritt, lautet die entscheidende Frage nicht, ob es kopiert werden kann. Entscheidend ist, welche seiner Annahmen Bestand haben, welche zerbrechen – und welches stärkere System aus dieser Kollision entstehen könnte.